El empresario al que le gustan las fábricas

Comenzó a trabajar en la división nuclear de la empresa Sener y un año más tarde entró en Michelin tras responder a un anuncio de selección de personal que leyó en EL CORREO. Fue director de la planta de producción de Lasarte y en 1996, ya desde el cuartel general de la multinacional en Clermont-Ferrand, llegaría a máximo responsable de toda la producción de neumáticos de turismos en Europa, con 20 fábricas y algo más de 28.000 empleados a su cargo.

En 1998 pudo volver a casa. Un 'head hunter' le propuso dirigir Sidenor, que en 1995 había adquirido al Estado el empresario Sabino Arrieta, cuando la siderúrgica estaba al borde de la quiebra. En 2006, la empresa fue comprada por el grupo brasileño Gerdau, que pagó 444 millones por ella -un fenómeno de pura alquimia, el de convertir el acero en oro- y fue confirmado en su puesto de primer ejecutivo. En 2016 y cuando la familia Gerdau decidió desprenderse de la empresa, Jainaga presentó la oferta ganadora, con un compromiso de pago de 155 millones de euros, que con el variable pactado llegaría a 183 millones. Un sintético 'powerpoint' que enseña con cuentagotas describe la operación. Una obra maestra de ingeniería financiera que triunfó, sobre todo, porque fue capaz de generar confianza en los vendedores.

Pero todo ello, con ser una trayectoria muy meritoria, no pasa de ser un recorrido por elementos habituales en las cúpulas directivas de las grandes compañías. Son otros los rasgos diferenciales de este empresario que ahora quiere tomar una posición destacada en el accionariado de Talgo y que le hacen singular. Es ya una rareza en estos tiempos, pero le gusta la industria, es feliz en una fábrica. Inaudito.

No es un especulador, es reacio a la compañía de fondos de inversión que por naturaleza son 'infieles', defiende el concepto de empresa familiar y ha demostrado en la práctica, como dueño de Sidenor, que tiene un compromiso muy especial con el País Vasco. Aunque el Gobierno autonómico ponga ahora algunas decenas de millones de euros para acompañarle como socio en la compra de Talgo -han anunciado que éste es su propósito-, esa cantidad tan solo será una parte de lo que él mismo ha aportado a las arcas públicas quedándose aquí y cotizando el IRPF y el Impuesto de Patrimonio en Bizkaia, frente a la opción de enfilar la Nacional 1 para vivir en Madrid y ahorrarse una parte nada despreciable de esa factura. Una epidemia esa fuga en las últimas décadas.

Es más que probable que su ambición por adquirir la compañía ferroviaria -o al menos de una parte de ella- no sea incrementar su patrimonio o ganar más dinero. Hay algo más. A Jainaga le preocupa más el mero hecho de hacer cosas, crearlas y, aunque suene petulante, trascender en la historia, ser un ejemplo para las futuras generaciones. En especial de su propia familia.

No hay uno, hay muchos jainagas. Está el gestor ordenado, cartesiano, austero, que impone cuando su rostro refleja un rictus de tensión o enfado. El que no soporta la mediocridad en su entorno. Es el que tiene la visión de largo plazo, el que es capaz de intuir por dónde van a ir algunas cosas cuando casi nadie es capaz de apreciarlo. Es el que despierta admiración porque ha conseguido demostrar que se puede seguir siendo empresario al viejo estilo, partiendo desde la nada.

También está el Jainaga cabezón. Es el que no acepta un 'no' por respuesta o que alguien le diga que eso que pretende hacer no es posible o es difícil. Aunque tenga una pared de acero de 20 centímetros de grosor por delante, es capaz de pasar días y meses tratando de buscar la grieta por la que pueda infiltrarse y pasar al otro lado.

Responde a ese estereotipo en torno a la única fórmula de conseguir que 600 vascos quepan dentro de un 'Seat Panda': diciéndoles que no caben. En estos días y junto a decenas de mensajes de apoyo también ha habido quien se ha atrevido a dejarle caer que Talgo le puede caer grande. No sabe lo que ha hecho, ha excitado a la bestia. Tan solo hay una persona en el mundo capaz de decirle lo que debe hacer, con una alta probabilidad de que lo acepte aunque sea tras una avalancha de protestas. Se llama Asun y es su mujer desde 1978. Es la retaguardia, el respaldo, la auténtica consejera delegada de una familia que es una piña.

Hay también una vertiente obsesiva en él. Con la puntualidad, las faltas de ortografía de sus colaboradores -un acento ausente o fuera de sitio le puede sacar de quicio- o los cálculos matemáticos, porque su cabeza está especialmente engrasada para esa tarea.

Aunque le acompaña la imagen de ser una especie de llanero solitario, esto no se ajusta a la realidad. Hace ya muchos años que conformó un equipo directivo de primer nivel, sólido y fiel, que ejecuta con precisión cirujana sus directrices. Hace también años que conformó un consejo asesor, a modo de 'sparrings' para contrastar sus ideas y la visión estratégica de los negocios y las operaciones de crecimiento, que es de auténtico lujo. En su seno están Luis Atienza, exministro de la etapa de Felipe González; José Vicente de los Mozos, actual consejero delegado de una de las principales empresas cotizadas del Ibex 35, Indra, y Carmen Gómez de Barreda, exconsejera de Red Eléctrica.

Existe también un Jainaga impulsivo. Es ese para el que «la mayor ilusión» de su vida sería convertirse en presidente del Athletic, candidatura en torno a la que ha amagado en algunas ocasiones en la última década. ¿Por qué amagar y no rematar o al menos intentarlo? Lo confesó hace tiempo, en una conversación privada, a un grupo de periodistas de la sección de Deportes de este periódico: «Reduciría mucho el tiempo que dedico a mi familia, contribuiría al deterioro de mi salud y, por si fuera poco, no comparto el modelo deportivo», sentenció. Nada más que discutir.

Hay un Jainaga socarrón, ácido, lenguaraz, sin frenos y políticamente incorrecto en cualquier intervención pública o privada. Intervenciones en las que no deja que nadie le prepare un texto. «Lo que quiero decir ya lo digo yo, no hace falta que me lo escriba nadie», suele argumentar. No es chulería. Es tan solo la expresión de un ser que se siente independiente y disfruta con ello como un niño con un balón.

Y está el Jainaga sensible, tierno, el más emocional, el que tiene siete puntos débiles. Tres de estos puntos débiles son sus hijos, dos chicas y un chico. A dos de ellos ha conseguido retenerles en el grupo empresarial, precisamente porque quiere que en el futuro siga siendo familiar. «Si no conocen la empresa, si no llegan a cogerle cariño y a vibrar con ella, difícilmente la mantendrán en el futuro, cuando yo ya no esté», admite.

Los tres hijos y su esposa son los únicos accionistas del holding que controla todo el grupo empresarial, la sociedad Clerbil, que en su pata de diversificación -una inversión de 100 millones anuales- ha adoptado la marca Mirai. Y los otro cuatro puntos extrasensibles son sus nietas, a las que dedica mucho tiempo y con los que el duro capitán de empresa llega a derretirse, literalmente. En esa generación, además, hay trazas evidentes de que se ha reproducido la genética Jainaga en estado puro. Negociación permanente.

- ¿Me das un beso? Le decía hace algunos años a una de sus nietas.

- Abuelo, te lo doy, pero solo si me das algo a cambio.

Y el abuelo Jainaga, que sabe que a las negociaciones duras hay que ir con todo el armamento preparado, echaba una mano al bolsillo de su chaqueta y sacaba el bombón de chocolate que, sabía, iba a inclinar la balanza de su lado. Así, el beso estaba garantizado. Todo bajo control.