Iñigo Ucín | Presidente de Mondragon

«La industria vasca debe compartir proyectos de calidad si quiere competir con China»

–Han cerrado 2023 con unos buenos resultados. Han superado los 11.000 millones en un ejercicio nada fácil.

–En general hemos cumplido los planes que teníamos en las distintas áreas, tanto en cuanto a ventas, como a resultados. Las ventas en general han crecido aproximadamente un 5,1%, y teniendo en cuenta industria y distribución, hemos superado los 11.000 millones, o sea que va bien. Industria ha crecido aproximadamente un 3,9%, pese a que el precio de las materias primas ha lastrado la facturación. El grupo industrial, muy bien, y en distribución también, muy bien, hemos superado los 6.000 millones, lo que hace que en conjunto nos situemos en algo más de 11.000 millones que, bueno, nos dice que estamos satisfechos.

–También crece el empleo.

–Sí, los puestos medios se aproximan a 70.500. Aquí han crecido en aproximadamente 1.200, aunque en el exterior se han reducido en unos 1.000 aproximadamente.

–¿Cómo ha arrancado el año?

– Va en la misma línea, vamos bien, aunque hay mucha incertidumbre, sobre todo en la parte de automoción, por la evolución que está teniendo el vehículo eléctrico. Eso no nos está ayudando nada porque los fabricantes de automóviles no están consiguiendo vender lo previsto y está trastocando los acuerdos que teníamos de suministro.A ello se añade que se está comercializando menos vehículo eléctrico y en algunos casos más de combustión, lo que también complica los planes.

–Orona y Ulma. ¿Está hecha ya la digestión de su salida?

–Nosotros nos ocupamos de lo que está dentro de Mondragon. Nosotros seguimos creciendo, seguimos generando empleo y ya está.

–Mondragon está reorientando sus mercados y está poniendo el foco enEE UU debido a la ralentización económica de Europa. ¿Con nuevas plantas?

–Lo bueno que tenemos es que somos un grupo diversificado, tanto en áreas de negocio: conocimiento, financiera, distribución e industrial. Y en la industria también. Estamos muy acostumbrados a los movimientos de mercados, tecnológicos y de los competidores. Hoy en día la mayor incógnita que hay a nivel geopolítico y geoeconómico es qué va a pasar en la relación EE UU-China, y el papel que va a jugar Europa. Cómo va a maniobrar ante esa situación. EE UU está repatriando actividades. Y tiene a México como un país complementario. Esa zona está creciendo mucho y rápidamente. Actividades que antes se hacían en China se están yendo para allí.

–¿Qué va a hacer Mondragon?

–Para nosotros México es un país muy importante. Tenemos allí 18 plantas de fabricación y las cosas van muy bien. Lo contrario de lo que está pasando en China, donde hay muchas incógnitas. Hay que estar atentos. En Rusia ya nos hemos replegado. Hay mercados que irán a más y otros a menos. Las cadenas de suministro pueden cambiar en cualquier momento. Y nosotros estaremos moviéndonos en la dirección que convenga para dar respuesta a los cambios que puedan venir.

–¿Y Estados Unidos?

–Para producir es un país difícil. En el sector industrial no hay tanta disponibilidad de mano de obra. No es un país que se dedique a la manufactura; para eso tiene a México, que encima lo hace a un coste mucho mejor. Pero estamos allí. Danobat acaba de comprar una empresa en EE UU, en el sector del ferrocarril. Seguiremos ahí, porque es importante dar cercanía, dar posibilidades al cliente, no solo en la producción, pero sobre todo en el servicio.

–¿Y en el mercado asiático, donde hay otros mercados emergentes?

–India es otro mercado que está moviéndose también. Es un país que va a tener posibilidades y nosotros también queremos estar ahí. Estamos, pero vamos a estar bastante más.

–¿Con planta productiva?

–Según el caso, sí, porque India es un país que para producir es un poco complejo, pero es muy competitivo.

–Hablemos de China y del coche eléctrico. Está dominando el mercado y abriendo plantas en Europa y España.

–Está produciendo mucho más de lo que puede consumir su mercado interior, ya no le vale con exportar, sino que incluso ya está abriendo fábricas.

–Europa está tardando en reaccionar. ¿Vamos tarde?

–Sí, porque China –y no solamente con el coche eléctrico, ha pasado lo mismo con el negocio fotovoltaico, el eólico y otros muchos– actúa como un ejército económico. Alguien da las instrucciones, alguien pone los recursos y tiene un mercado interior que es brutal, lo que le permite conseguir economías de escala, que es muy importante para la reducción de costes. Con esa reducción de costes se vuelve muy competitivo, pero además no es solamente eso: además, tiene una sobrecapacidad y ataca fuera de su propio mercado, y ataca poniendo unos precios que no tienen relación con los costes, no ya con los europeos, ni siquiera con sus propios costes. El objetivo es arrasar el mercado y quedarse luego con él.

–¿Está haciendo dumping?

–Sí, sin duda. Tienen recursos porque tienen los apoyos que sean necesarios. Son grandes, grandísimas compañías. Japón en su día fue también un país de bajo coste. A medida que fue subiendo la calidad, fue subiendo el precio y los costes también. Taiwan vino más tarde y ocurrió lo mismo. Pero estos son otra cosa. Tienen una dimensión como la que nunca ha tenido nadie. Son unas empresas gigantes.

–¿Cómo se compite contra esos gigantes?

– Pues es francamente difícil.

–¿El proteccionismo, los aranceles, son la solución o pequeños parches?

–Creo que hay que hacer dos cosas. Una, a corto plazo, lo que ha hecho EE UU con el IRA (ley de reducción de la inflación), poniendo aranceles y, por otro, subvencionando fuertemente la fabricación nacional. Fruto de eso, al año de aprobarse más de 100.000 millones de inversión europea se habían ido a EE UU. Plantas que se iban a abrir aquí, o que incluso se cerraban, e iban a producir a EE UU.

–¿Ese es el camino que debe seguir Europa?

–Europa, a corto plazo, no tiene más remedio que defenderse ante este ataque que es invencible. O sea, no tiene que inventar nada. Tiene que hacer algo parecido a lo que ha hecho EE UU.

–¿Y a largo plazo?

–¿Cómo va a competir? ¿Poniendo un montón de pequeñas fábricas de baterías con componentes que no tenemos?. ¿O tiene que hacer proyectos grandes en conjunto? Tiene que hacer lo mismo que se hizo con Airbus en su día. Airbus hoy es el líder mundial en la fabricación de aviones. Los chinos no se le aproximan. Es decir, un proyecto conjunto entre varios países y no como el Ejército de Pancho Villa. Apuestas conjuntas de mucho dinero, poniendo recursos, muchos ingenieros, muchos desarrolladores. Porque las tecnologías de futuro no se pueden hacer con pequeñas compañías. Y las mayores empresas que hay en Europa son pequeñas en relación a las multinacionales americanas y a las compañías chinas.

–En Europa somos 27, cada uno con sus intereses.

–Europa se está diluyendo poco a poco desde el punto de vista económico. A la derecha e izquierda del mapa crecen rápidamente, se ajustan rápidamente y nosotros estamos aquí de esa manera.

– Europa está perdiendo peso industrial. ¿Qué puede hacer Euskadi, desde su dimensión?

–Hay cosas que desde luego Euskadi no va a poder hacer. Pero sí se pueden abordar algunas cuestiones. Yo me referiré a lo que estamos haciendo nosotros, que es apostar por la intercooperación entre empresas, hacer cosas en común, compartir proyectos. Lo estamos haciendo internamente dentro de Mondragon y lo estamos haciendo con otros grupos industriales. ¿Qué podemos hacer en conjunto? En lugar de que cada uno esté inventando la rueda, hagamos una rueda buena y compartamos lo que hemos hecho. Todos deberíamos hacer más de eso.

–¿Hay muchos recelos?

–Hay que compartir cosas, compartir esfuerzos y repartir los resultados entre los que están aportando. Pero además, hay que evitar hacer lo que hacen los grandes competidores, contra los cuales no puedes competir haciendo eso mismo. Y no estoy hablando solamente del nicho, sino que hay que escapar de aquellos que están buscando el gran volumen, el gran mercado... Nosotros tenemos que ofrecer calidad, personalización, sofisticación, buen trato al cliente. O sea, no ser un McDonald's, sino un restaurante de calidad y no de precio barato.

–¿Es lo que está haciendo la máquina-herramienta, de gran importancia en Mondragon?

–Más de la mitad de la máquina herramienta española es nuestra. Entre el 50 y el 60%, y además tanto en arranque como en deformación. Dicho lo cual, cuando acudíamos a las ferias el objetivo era ver qué hacían los competidores pero no para copiar, sino para saber qué no teníamos que hacer, porque en esa pelea ya llegas tarde.

–¿En el debate sobre la descarbonización y las tecnologías cuál es su postura?

–Todas las tecnologías que tengan potencial para poder cubrir las necesidades a futuro en cuanto a energía, deberían ser contenidas en los proyectos que se van a hacer. Y no apostar solamente por una, como son las baterías, con dominio aplastante de China, que controla las materias primas. Entonces, es un suicidio. Europa y Occidente no pueden encadenarse de esa manera. Las baterías sí, pero tendrán que ser con otros minerales. Además, el hidrógeno estará ahí, los biocombustibles estarán ahí. Hay que desarrollar tecnologías y evolucionar tecnologías que hoy en día no están evolucionadas. Y habrá tecnologías ganadoras y otras que no lo serán.

– ¿Es viable el objetivo europeo de prohibir los coches propulsados por combustibles fósiles en 2035?

–Faltan infraestructuras y faltan materiales, como el cobre.

«Tendré tiempo para estar más con los amigos y algunas otras cosas», indica, pero añade que «tendré que buscar algunas distracciones más para ocupar todo ese tiempo libre».

Acostumbrado a una actividad frenética, a este azkoitiarra no le costará mucho cambiar el chip. Espera con ilusión esta nueva etapa en su vida, máxime porque será abuelo en breve, una revelación que hace que sus ojos se iluminen de forma especial.

Y como haciendo gala del humanismo que impregnó Arizmendiarrieta a Mondragon, del que el cooperativismo del Grupo bebe y ha hecho su seña de identidad, no le duelen prendas al señalar que es un hombre que pese a que ha dedicado muchas, muchísimas horas a su trabajo, «también me gustan las vacaciones y disfruto con ellas, y los fines de semana, como a todo el mundo».

Al echar la vista atrás, en estos ocho años llevando el timón del Grupo cooperativo no duda en señalar que «el peor momento fue el del Covid. Nadie sabía nada, cómo se iban a pagar las nóminas... Fue una situación terrorífica, pero salimos bien. Fue el momento más duro de toda mi vida profesional».

Todo ello pese a que hubo otros momentos críticos, como fueron las crisis económicas de principios de los 80 y también de los 90, que asimismo supusieron un gran reto, recuerda.

¿Y los mejores momentos? «Los cuarenta años y medio que he pasado en Mondragon». Recuerda que la etapa más larga «fue en la Máquina-Herramienta, un sector muy dinámico, internacionalizado...», donde se fogueó y le permitió dar el salto a la presidencia, como ocurrirá ahora con su sucesor. Ucin defiende que se puede seguir creciendo, generando nuevos negocios fortaleciendo al mismo tiempo los valores cooperativos.