Los jefes: cómo eran, cómo han cambiado y cuáles son sus retos

Las empresas, como la sociedad, han cambiado mucho en las últimas décadas. Y con ellas, los máximos responsables de las compañías. ¿Cómo eran y cómo son los directivos vascos? ¿Han modificado sus pautas de comportamiento? ¿Cómo son en su día a día? ¿Sigue funcionando el 'ordeno y mando' o se ha registrado un cambio de estilo en el ejercicio del poder?

DV ha recabado la opinión de la patronal Adegi, la Diputación foral, la Cámara de Comercio, el sindicato CC OO, la consultora ieTeam y la escritora especializada en el ámbito empresarial, Nerea Urcola, para realizar una radiografía de los mandos empresariales guipuzcoanos del siglo XXI. La tesis principal es la siguiente. Hacen falta menos jefes y más líderes.

¿Pero cuál es el perfil de nuestros líderes empresariales? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? El director general de la patronal Adegi, José Miguel Ayerza, analiza esta cuestión desde la experiencia personal y considera que el líderazgo de las empresas guipuzcoanas se ha caracterizado por un perfil orientado a «producto de calidad y sostenibilidad» del proyecto empresarial a largo plazo, conjugando el binomio riesgo-responsabilidad.

Ayerza agrega que los líderes guipuzcoanos atesoran «un gran conocimiento técnico, son innovadores y con visión internacional». Por otra parte, se ha observado una tendencia estos últimos años a una mayor profesionalización de la gestión como consecuencia de la incorporación de las nuevas generaciones que han ido introduciendo una visión más 'marketiniana' así como herramientas de financiación más sofisticadas, respondiendo así a dos de las materias en las que ha podido haber mayores carencias en el pasado.

Desde Adegi defienden que el liderazgo empresarial de Gipuzkoa ha demostrado «una solvencia y solidez» a prueba de múltiples crisis en las últimas décadas. Y frente al término acuñado por Susan Strange de capitalismo de casino vinculado a un capitalismo financiero y especulativo, en las empresas del territorio ha predominado y predomina un capitalismo «más humanista».

¿Pero qué nos depara el futuro? ¿Cuáles son los grandes retos que habrá que superar? Desde la patronal creen que será complejo debido a los cambios de calado que serán consecuencia de la globalización, la transformación digital, la transición ecológica o la evolución demográfica. Cambios que van a requerir sin duda una «transformación» de la cultura de las organizaciones, a las que se debe dotar de «mayor velocidad en la toma de decisiones en lugar de esperar a tener todas las respuestas antes de actuar», dice Ayerza.

Para ello, continúa, es necesario un liderazgo «transformador, facilitador y consciente», capaz de crear a través del ejemplo espacios seguros y de confianza en los que sea posible compartir ideas diferentes, abordar conversaciones difíciles o explorar horizontes nuevos sin temor al fracaso. Se hizo conocida la metáfora que Adegi utilizó para ilustrar la nueva cultura de la empresa. Apostar por el remo en lugar de la sokatira. «Debemos lograr empresas traineras, remando todas las personas juntas en la misma dirección para el logro de un objetivo compartido», resume.

Adegi plantea ocho principios que tienen un impacto directo en el bienestar de las personas y en la efectividad de los procesos organizacionales: un propósito inspirador, la confianza, valores compartidos, el bienestar de las personas, una comunicación efectiva, la participación en la gestión y/o resultados, una información transparente y un liderazgo transformador.

Con el objetivo de rasear estos términos nacerá Fabrika en Miramón, un centro de alto rendimiento para la transformación cultural y que se va a dedicar exclusivamente al entrenamiento de personas y equipos. «Es una apuesta para convertir a Gipuzkoa en un referente internacional de transformación cultural. Tenemos un sueño, hacer mejores empresas para lograr una mejor sociedad», concluye.

En cambio, desde el ámbito sindical, Loli García, secretaria general de CC OO de Euskadi, articula un discurso crítico contra esa nueva cultura de empresa, que califica de «más retórica que efectiva». La dirigente sindical agrega que Gipuzkoa es el territorio vasco «menos desarrollado» en el ámbito sectorial de la negociación colectiva y exige a la patronal «responsabilidad» para llegar a acuerdos.

García reclama que los trabajadores formen parte de la empresas mejorando sus condiciones laborales, apostando por la estabilidad, el empleo de calidad y la formación permanente. En lugar de estas claves, a su juicio, las empresas «sólo miran el corto plazo y fomentan el individualismo. No hay que olvidar que en la pandemia han recibido mucho dinero público en forma de ayudas, así que habría que reforzar la negociación colectiva y el diálogo social».

Desde la Diputación de Gipuzkoa, su director general de Promoción Económica, Iker Estensoro, considera que el empresario guipuzcoano ha evolucionado de un «liderazgo jerárquico» que en la industria ha funcionado «mucho» a otra cosa. ¿Cuál? La sociedad «está cambiando y la cultura empresarial, también. El modelo al que vamos es mucho más participativo».

Desde su punto de vista, el liderazgo debe ser mucho más «humano, con compromiso y con humildad. Ahí tenemos que avanzar mucho para que el nuevo proyecto industrial sea atractivo para las nuevas generaciones. Vamos a tener que hacerlo por convicción y por necesidad». El modelo participativo tiene como ventajas «que el empleado es como el empresario. No hablamos sólo de la tarea del trabajador, sino que tiene unos objetivos con la dirección que comparte, discute y acuerda».

Estensoro dirigió durante 18 años Orkli, una cooperativa que fabrica y vende componentes de seguridad termoeléctrica. Una vertiente diferente a una empresa de otras características, porque en las cooperativas «muchos muros se derriban por la propia estructura de las mismas, que facilita los procesos que están afrontando o han afrontado las sociedades laborales o anónimas. Pero yo no diría que la manera de gestionar sea distinta. Hay que tener las ideas claras, escuchar a las personas y atender sus necesidades, trabajar el legado de cara al futuro y compartir el proyecto con todos».

Estensoro no comparte esa idea extendida de que el empresario guipuzcoano carezca de estrategias de marketing, de ser excesivamente sobrio. En definitiva, que no se sabe vender. De hecho, lanza un mensaje de cierto orgullo ante el estilo imperante: «Que nos vendamos por un ecosistema puntero, una industria potente, por tener empresas líderes, por desarrollar proyectos que cuentan con la persona y porque la gente quiera venir a Gipuzkoa a trabajar».

Otra voz autorizada a consultar procede de la Cámara de Comercio, donde Ana Ugalde, directora de Gestión del Conocimiento de la entidad, es una de las personas que más y mejor conoce el entramado empresarial del territorio. Ella vive las empresas en primera persona y tiene relación diaria con los CEOs, gerencias y alta dirección de las empresas, por lo que conoce muy bien su pálpito.

En su opinión, tradicionalmente el modelo de dirección estaba basado en la jerarquía. Las personas con responsabilidad de dirigir equipos lo hacían «desde el 'ordeno y mando'. Eran quienes establecían qué y cómo se debían hacer las cosas y el resto de las personas trabajadoras se encargaban de llevarlo a cabo. Este modelo está dejando paso a otro más participativo, donde se trata de que todas las personas de la organización puedan aportar y participar en la toma de decisiones, y con más mujeres en puestos de dirección de producción».

Ugalde, que destaca como fortalezas de los profesionales guipuzcoanos «la capacidad de trabajo y la competencia», apunta como aspectos a mejorar «la planificación y lograr un equilibrio entre la vida profesional y personal». ¿Cómo se consigue esto último? Atendiendo y desarrollando las cuatro dimensiones humanas: «la física, la mental o intelectual, la emocional y la espiritual».

¿Y los retos? ¿Qué exigencias depara el futuro? En relación con la gestión de las personas, Ugalde subraya que hacen falta «líderes con ideas y proyectos. Que sean capaces de generar cambios, de movilizar a las personas a través del convencimiento, y de facilitar que se superen los obstáculos. Otro de los retos está relacionado con la dificultad de la atracción y la retención del talento. Además, creo que en cierta manera somos una sociedad con tendencia al individualismo, por lo que la necesidad de crear equipo será un reto. Por último, considero que ya no es suficiente con motivar, el reto va a ser lograr generar el compromiso de las personas y para eso va a ser clave la participación».

Ahí surge Partaidetza, el proyecto promovido por la Diputación foral y que ella articula en primera persona –celebraron una jornada especial en Chillida-Leku el viernes–. Un faro, una guía que pretende contribuir en la identificación y búsqueda de elementos o factores clave que favorezcan y fomenten la participación de las personas trabajadoras en las organizaciones del territorio. Todo ello con un objetivo. ¿Cuál? «Potenciar un modelo de desarrollo de una cultura participativa basada en las personas», puntualiza.

Desde ieTeam, consultores en selección de personal, su CEO, Iñigo Ugarte, opina que Gipuzkoa se ha convertido en un territorio donde la industria pesada y de arranque de viruta va dando paso a la tecnología y a la industria del metal. Por eso, los perfiles que trabajan en las empresas «no son ya de ordeno y mando, y hace falta más comunicación y liderazgo para transformar personas y equipos».

Ugarte define que el liderazgo del profesional guipuzcoano está basado «en las formas de hacer. Nuestros líderes destacan por su capacidad de trabajo, su compromiso, su implicación y, sobre todo, por tener en cuenta al colectivo, al equipo, en sus decisiones». ¿Y qué les falta? El líder guipuzcoano carece de «momentos de escucha, comunicación eficaz y de impacto positivo y mucha inteligencia emocional». Conceptos importantes y muy buscados en el siglo XXI. Y es que a juicio de Ugarte, los más relevantes son la comunicación, la escucha, la empatía, la inteligencia emocional y la capacidad para motivar y poner en marcha equipos.

Es posible que haya profesionales que estén motivados para dar ese paso adelante en su carrera, pero quizá duden de cómo se entrena el liderazgo. «Sobre todo, entrenando las fortalezas que tienes como líder. El líder nace, pero también se hace. Un buen líder bien entrenado será un líder excelente y uno mediocre llegará a ser un buen líder. Como decía un buen jefe mío, siempre puedes entrenar a un burro para una carrera de caballos y lo hará bien, pero cuando pongas a un purasangre al lado se notara la diferencia», sentencia el CEO de ieTeam.

Nerea Urcola, que junto a su padre Juan Luis publicó el libro 'Las claves de la dirección', ha trabajado en profundidad todas estas cuestiones ya que destila lo observado y aprendido durante los años que han acompañado como consultores a las personas que ocupan cargos de alta responsabilidad empresarial en Euskadi. ¿Es lo mismo ser un jefe que un líder? «No. En las empresas vascas hay muy buenos directores generales, pero no son líderes. Los jefes tienen mucho poder y confianza por parte del consejo de administración. También ego. El líder, en cambio, tiene seguidores y confianza de su gente, de los de abajo», describen.

A modo de conclusión y reto a superar, ambos autores coinciden en que Euskadi tiene directores generales de mucho nivel pero carece de líderes que «estimulen a sus compañeros y que generen ilusión y confianza». En sus reflexiones hablan de que hace falta «piel y dedicar tiempo a la gente. ¿Con qué objetivo? Para que los empleados estén más «comprometidos que motivados». Palabra de Urcola.

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